一个企业如何做到长期发展（企业如何强大：活着并增长壮大到改变

企业如何发展壮大？企业如何才能强大生存和成长到变化的过程。

什么是强大企业？其强大的原因是什么？存在共性基因吗？其成为强大企业，需要做“对”什么？这些问题，是每一位企业家都非常关心的问题。，另一方面，很多企业别说强大，连生存都有问题，所以，摆在老板们面前的是，企业怎么生存下来，再发展壮大，然后才能谈“强大”。

本文从分析有实力的企业入手，试图探讨这些企业为什么会成为 有实力的企业和公司。，他们是如何走过发展历程的，他们是如何跨过 生存与发展。，他们是如何发展成为行业龙头企业的，是否有共同基因，对普通企业有什么借鉴意义。

一、“强大企业”真的“强大”吗

据美国杂志《财富》报道，美国中小企业的平均寿命不到7年，大企业不到40年。在中国，中小企业的平均寿命只有2.5年，集团企业只有7-8年。美国每年大约有10万家企业倒闭，而中国有100-150万家，是美国的十几倍。，不仅企业的生命周期短，而且能够做大做强的企业也很少。

上周我和一家客户公司的高管交流时了解到，目前在北京亦庄开发区注册的公司已经达到3万家，其中1000人以上的公司不到100家，大部分员工不到100人。自2020年疫情以来，很多公司受到影响，甚至很多公司已经无法生存。这充分表明，大多数公司都是小公司，他们抵御风险的能力很弱，摆在他们面前的问题，并不是如何成为“强大企业”，而是怎么能“活着”.

事实上，大多数的 有实力的企业和公司。我们认为必须 活着 在我们谈论 强大 。让 让我们先来看一张图表

这些是著名的企业吗？有实力的企业和公司。

上述许多公司是 百年企业 ，如宝洁公司；甘博、可口可乐、通用电气等。一些企业已经进入 老年与健康。，如伯克希尔哈撒韦公司和沃尔玛，一些企业是在 中年和中年。期，如英特尔、微软和苹果，还有一些企业正处于 盛年 期，比如亚马逊，谷歌，BAT。这些企业可以说是 强大 无论从企业寿命、市值还是盈利能力来说，都足够了。那么，他们是 有实力的企业和公司。？让 先不急着回答这个问题，再来看另一个现象。

有一本书，我相信很多人都读过《基业长青》，是吉姆科林斯在——年写的。这本书列出了18对 幻想 公司和 基本面良好但相对平庸的公司。。这些怎么样？幻想 目前的公司？他们真的是 常青树 如作者所说？详情如下

是 幻想 公司真的 常青树

通过对这18家公司的分析发现，从累计收益率和年化复利数据来看，8家公司可视为 常青树 ，但并不是所有人都有 胜过 对照公司，8家公司没有 常青树 or 胜过 控制公司和2家公司有 胜过 控制公司，但他们不确定他们是否有 常青树 。，被认为是 幻想 当时并没有全部实现 永恒的基础和。。一些公司，如摩托罗拉，甚至被其他公司收购。

让 让我们回到上图中的企业，回答这个问题——他们是 有实力的企业和公司。？一些企业仍然 强大 目前，如宝洁公司；Gamble，Google，微软和苹果，而其他的只有 大 or 旧 但不是 强壮 ，如福特汽车公司和通用电气公司。

二、强大企业的成长历程分析——以宝洁公司为例

那么，这些 有实力的企业和公司。变得强大？他们经历了什么，在这个过程中做对了什么？我们可以 不要穷尽这里所有的公司。仅以一两家公司为例来说明企业是多么强大。强大 。

作为一个已经存在了184年的公司，宝洁公司。赌博到现在还很强。2020上一财年财报显示，实现销售额710亿美元，净利润达到131亿美元，同比增长230%。

宝洁公司。Gamble于1837年由来自爱尔兰的Gabe和来自英国的Proch Fei创立。加布 s的专长是 肥皂，而Prokoffi擅长 蜡烛。因为他们的妻子是姐妹，他们的岳父建议他们一起跑步，Procter 甘博诞生了。

在宝洁之后的20年里。g公司成立后，发展缓慢，直到美国内战，因为军队需要更多的蜡烛和肥皂，这给P 成长和发展。由于美军订单量大，交货时间紧，P g通过升级自己的生产设施来确保大规模生产，赢得了这个机会，带来了十倍的增长，并使P 迅速成长为领先企业。，电灯的发明对P G 这导致了宝洁公司的迅速衰落。G 并在1910年代停止了蜡烛的生产。

1、 初创期蜡烛与香皂

詹姆斯乔里斯盖博，宝洁公司创始人之一盖博的儿子。Gamble认为肥皂不一定要用动物脂肪和猪油制成，植物脂肪也可以用来 肥皂。他用廉价的植物油做实验，想出了一个由棕榈油和椰子油制成的配方，用来生产白色肥皂。这种肥皂不仅可以用来擦身体，还可以用来洗衣服，也就是象牙皂。

另一位创始人普罗科菲的儿子哈利布罗克特是一位广告专家。以国家化学家 他提出

99.44%”的广告语，并让象牙香皂前置，让宝洁品牌后置，从而打造出了象牙香皂的产品品牌。，由于当时宝洁在电视剧中插播象牙香皂的广告，这些电视剧也被称为肥皂剧，为宝洁品牌带来了极大的宣传效应。

3、多品牌管理品牌经理制

1926年，宝洁公司在象牙香皂之后，又推出了一个新产品——佳美香皂。由于该款产品与象牙香皂存在一定竞争关系，为了确保产品各自发展，当时佳美香皂的销售负责人尼尔·麦克尔罗伊提出“一个品牌一个经理”的建议，即品牌经理，作为一个产品的直接经营负责人，要负责从产品开发（概念、价格与成本、材料工艺、包装、上市时间）到品牌建设的全过程，并且把产品的全部销售承担起来。这就是宝洁品牌管理系统的雏形，它保证了每个品牌都有专门的团队负责，且有独立的市场营销策略支持。

这个机制和系统，给宝洁带来的活力，保证了持续的生命力，让宝洁时至今日依然是世界上更大的日化企业之一，拥有众多成功的品牌。

4、 宝洁公司2008-2018年遭遇危机的原因

2008年开始，宝洁公司的业务收入出现了逐年递减，其中，自2013财年至2018财年，宝洁全球净销售额分别为739亿美元、744亿美元、707亿美元、653亿美元、651亿美元、668.32亿美元，营收不断下滑，这是什么原因造成的呢？ 来说，主要有以下三方面原因

之一，宝洁公司传统的营销模式，在互联网时代已不构成优势。宝洁公司一向以强大的广告营销能力著称，这种能力在信息不对称的年代，消费者可选择的产品较少，很容易占据优势，可进入互联网时代，消费者有了更多的渠道来获取信息，这就使得宝洁原有强大的销售渠道管理与广告营销能力，反而成了其发展的桎梏，阻碍了宝洁公司跟上互联网时代的步伐，导致宝洁公司所占据的市场地位，逐步被那些具备互联网思维的公司所取代。

第二，宝洁公司为追求管理上的规范化，造成了公司运营的低效率。面对着激烈的市场竞争，也为确保中国市场更具竞争力，宝洁公司开始对中国分公司进行管理变革，试图通过建立规范化的管理制度与流程，以提升公司的管理水平和竞争力。，宝洁公司的这种变革却产生了负面作用，其内部的沟通成本大大提高，规范但低效率的运 这家巨头公司遭遇了长时间的业务增长瓶颈。与此，一些优秀的职业经理人也因为宝洁的变革而离开，流向了本土企业，为本土企业的竞争力提升起到了举足轻重的作用，这也成为宝洁公司逐步失去中国市场的主要原因之一。

第三，宝洁公司对中国市场的了解程度不足，多款产品缺乏竞争力。宝洁公司内部的话语权集中在GBU（全球业务部门）和MDO（市场开发组织）两大部门，其中GBU负责管理宝洁旗下10大品牌系的诸多品牌，而MDO则负责品牌在各个区域的运作。而这两个部门却设在瑞士日内瓦，这就导致宝洁公司多款产品缺乏本地化策略，导致“水土不服”。如帮宝适，出于成本考虑，GBU将其在中国的高端产品“白金帮”生产线由进口改为国产，而随着中国消费者消费观念的变化，特别是在“三鹿奶粉”之后，中国的80后父母更加看重产品质量安全，也更喜欢进口产品，这就造成帮宝适未获得这些消费者的认可，而日本进口的花王和大王却在中国获得了良好口碑。

为改变这种局面，宝洁公司内部也在不断进行组织变革，如2019年起，宝洁公司组建了织物与家居护理、婴儿与女性护理、家庭护理、美容、保健和美妆护理六个部门，这些部门各自独立承担美国、加拿大、中国、日本、英国、德国等主要市场的全部经营责任，包括消费者研究、产品和包装创新、品牌沟通、销售和零售执行以及供应链等，这一变革举措，从2020财年经营业绩看来，似乎已经发挥了一定作用，，是否能够真正力挽狂澜，我们拭目以待。

三、强大企业的共性基因是什么

通过上述对宝洁公司的研究，可以看到，一个企业之所以“强大”，是因为具备一些关键基因，而这些基因也往往是众多强大企业的共性基因，具体如下

1、活着——具备扎实的生存基本功

任何一个企业，能够发展成为强大企业，必须确保企业能够“活着”，而活着就必须具备生存基本功。

所谓“生存基本功”，我认为就是发现并解决业务问题的能力，即“市场适应力”。一个企业能够在市场中找到一席之地，必然是发现了市场中的某一个机会，而这个机会往往是一种变量，会随着市场的变化而不断影响企业的经营。如果企业不能及时发现市场中的这些变化，并找到应对 ，便很容易失去竞争优势，导致被市场淘汰。如宝洁公司，在电灯发明后，其蜡烛产品出现迅速衰减时，仅仅固守原有的肥皂产品，不做出进一步改变，则必然会遭遇更加残酷的市场竞争。所以，宝洁公司在遭遇市场变化后，能够及时推出“象牙香皂”这一明星产品，让其很好的赢得了消费者认可，从而保住了市场地位，这就是生存基本功扎实的体现。

2、增长——抓住或创造业务增长点

，仅仅“活着”，离“强大”还很遥远，这就需要企业不断成长，抓住或创造业务增长点。如宝洁公司在初创期之所以得到快速发展，是因为抓住了美国内战时期对肥皂和蜡烛产品的巨大需求这一重要机会；，宝洁在推出象牙香皂后，又通过推出新的产品——佳美香皂，迎来新的业务增长，随后持续地多产品、多品牌策略，推动了宝洁公司的持续增长，这些都是宝洁能够抓住或创造业务增长点的体现。

3、壮大——将主营业务做到行业领先

将主营业务做到行业领先，是企业“壮大”的重要标志。所谓“强大”，本身就是相对概念，即比同业企业“大”且“强”，大是大在规模上，一定是行业之一的规模，强则强在竞争力上，一定是具备让同业企业难以企及的核心竞争力。如宝洁公司，很早就在快速消费品行业占据了主导地位，一度令其他快消品企业望尘莫及。

4、 改变——找到新的业务增长路径，或进行组织变革

，任何企业都会遭遇发展问题，如果不能尽早找到新的业务增长路径，或进行组织变革，企业很可能会进入恶性循环，遭遇生存危机。如宝洁公司，尽管在快消品行业，具备极强的竞争优势和极高的市场地位，可在其发展的每一个阶段均遭遇不同程度的经营危机，虽然2008年-2018年期间所遭遇的危机不能算作“生存危机”，可如果宝洁公司不及时做出调整，则很可能会对其“生存”造成影响，摩托罗拉和诺基亚就是先例。所以，宝洁当前的变革举措是其必须做出的，只是这种变革的成效是好是坏，还需要更多时间来验证。

5、 强大——活着并持续发展壮大

企业强大的核心，是活着并持续发展壮大的循环过程。通过对宝洁公司案例的剖析，以及前面的提炼，可以发现，企业之所以强大，本质就是先“活着”，能够持续推进“活着→增长→壮大→改变”这一过程，循环往复，从而成为既大又强的“强大”企业。

来说，就是一句话无论面临怎样的市场环境，企业都能生存下来，解决业务存在的各类问题，持续增长成为行业领先企业，再找到新的业务增长路径，或进行组织变革，才能确保企业在市场竞争中立于不败之地。

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如何改变企业发展的现状 一个企业怎样才能变得更强