销售转正述职报告（销售新人试岗期如何考察）

如何在述职大会向领导提问 四类问题、三个忠告，助你轻松hold住销售岗转正述职

昨天，一个萌萌的新员工，经历6个月的实习期，准备转正述职。她的老师拜托我，一起模拟一下她的面试现场，考虑一下领导可能会问什么，以及如何应对。我结合自己述职的过往，认真考虑了一下，可能会有下列四种类型的问题

一、对岗位的理解

这个问题，考察新员工通过一段时间的学习工作，对当前岗位和公司环境的理解。举点实例

1.客户经理这个岗位，你认为是做什么的？

考察岗位职责解读，答案更好结合岗位职责定义，和对自己工作的理解，输出人话版的真知灼见，可以真实，可以缺少深刻，但切忌不要背诵岗位职责，这种只需要台下一分钟的活儿，会使领导认为功夫流于表面，不但不加分，可能还会扣分。

2.客户经理的底层能力你认为有哪些？

沟通能力、团队协作、学习能力、表达能力、突发应对、审时度势等等，可以自由发挥，开放式的问题并没有正确的答案，关键在于自己是否对整体有个通盘考虑，如果领导感兴趣了，再对其中的一到两点进行深入阐述。

3.客户经理和行业经理、产品经理的区别？

这是个陷阱边界定位的问题，看似讲区别，实际讲合作共赢。考察的是，工作当中的对于边界和协作的定位是否清晰，没有定位，不谈区别，没有边界，不谈协作。作为新员工，这一点十分重要，越细化分工的大公司，越强调协作的重要性，而如果在协作中，无意识无边界的承诺和越界，会使短暂的联盟立即垮掉。正所谓，得道多助失道寡助。

二、自我能力认知

如果说上面那类问题，是外观环境和岗位，那么这类问题，考察新员工内视自己的能力。举点实例

1.作为新员工，你和身边的同事相比，你的优势在哪里？你的核心能力是什么？如果只给你们两个人当中一个人转正，你认为你的优胜面在于什么？

这个问题也是陷阱。注意，因为面对很窄的对象范围，，要注意格局。不能以攻击他人作为自己的价值，厚此薄彼只能使领导认为自己格局不高。第二，正确看待自己，不浮夸，也不贬低，有优势说优势，有长项说长项，正确地认识自己才是领导看重的。比如，一个做新媒体的新员工，没有什么知识和经验的沉淀，但年轻就是优势，有 有爱玩的心，有接触新鲜事物的冲劲就是优势，这没有什么可以避讳的，领导也是从年轻时候走过来的，年轻时候的热血会引起自己的共鸣。相反，不能正确认识年轻，而要以成熟稳健、做事滴水不漏作为自己的标签，那么可能还会自己找来满招损的恶果。

2.你所说的底层能力中，哪一个是你的优势？你说你的学习能力很强，怎么体现的？

这个问题是前面之一个问题的延续，需要注意的是，在回答前面那个问题时，你就要自己对标客户经理岗位的核心能力，准备一个清楚的认知，哪个是自己的强项，哪个是自己的弱项，强，强在哪？弱，弱在哪？强，要怎么更强，弱，要怎么补足。换句话说，这是一个管理面试官的回答，稍后的体系化的答案在这里伏击着他。

3.公司新业务新技术层出不穷，更新迭代很快，比如区块链，你了解么？你是怎么学习的？

这个问题乍看是对某个具体场景或者业务的考量，相信我，大公司的业务千千万，一定有你不懂的，你不可能做好万全的准备。这个问题，考察的其实是学习能力，是否有成体系的学习 。公司最担心的菜鸟新人就是什么都不懂，又什么都不学，光坐在座位上，等着领导培训来，这种被动的伸手主义，领导最反感。所以，比较好的答案是，学习分主动、被动，被动是接受公司培训，参加内训考试；主动是在工作中针对不懂不会的问题，主动请教身边的总监、经理和技术专家，在外面报课跟班，通过书本体系化的学习销售知识等，不一而足，展现出有态度、体系化的概念即可。

三、学习成果检验

如果说上面两个问题，是总监这个级别的问题，那么，下面两类问题，一般是部门领导会关心，目的各有不同。因为大领导知道，要看一个人是否靠谱，不是要看他怎么说，而要看他怎么做。

1.你是负责媒体行业的，讲讲融媒体中心，这个业务你是怎么理解的？

负责垂直行业的客户经理，如果对自己负责的行业产品，没有了解，可以想象，和客户是不可能同频的，通俗点说，聊不在一张桌子上，这个问题，考察的是对行业的的观察和自己的深层次思考。有一说一，这个问题需要提前准备，认真地对标自己的业务进行阐述，领导都是个中行家里手，稍一露怯，脆弱的功夫就会随风而逝。

2.最近读了哪些东西，有 政策、行业解读么？

这个问题，考察的是学习的范围。 政策和行业，解读的研究是行万里路，学的书本知识再多，不与自己的切身工作结合是纸上谈兵，夸夸其谈。所以，提前做一些行业调查，系统化地输出属于自己的认识，是必要的。

3.最近学习了哪本书？给我们讲讲自己的更大收获？带给你最触动的感受是？

这个问题比较宽泛，乍看是开放性的问题，除去专业书籍以外，比如《学会提问》、《结构思考力》、《思辨与立场》、《如何阅读一本书》、《即兴演讲》等，都是对销售岗位核心能力的打造，避都避不开的书目，听说过么？看过么？看得怎么样？怎么看的？吸收了什么精华？对于有料的领导，在这个问题中，他一问便知。

4.假设你匆匆忙忙到客户单位拜见处长，想向客户介绍我们的一个媒体产品时，发现自己只带了旧的宣传资料？应该怎么办？

这类看似轻松的的场景题，其实可以说是学习成果检验的集大成之作，看起来好像和工作结合得最紧密，可能最容易，其实要与工作结合，又要注意不跳坑，还能提出真知灼见，实为最难。

以上面这个举例，这是一个考察高级客户经理的问题。很有趣，从小了说，是考察的是应变、复盘的能力，从大处看，是考察应变的通盘控制能力、事中处理能力、事后反思能力。陷阱在于，还是不能就着题目设想的情景答，或者先发现情景设计下对自己不利的部分，跳脱出框架来回答。

比如，如果没有准备好材料，为什么要去见对方的领导？对方领导见面的机会来之不易，更好能够在之一时间给到对方专业和准备充分的感觉，情愿把这个机会放到下一次。

所以，不是讲非要抓住这一次机会来匆忙汇报，而是应该在之一时间管理好客户的期望。“领导，上次说的汇报，我们团队正在准备，我下次一定把专家一起带过来向您汇报”，“领导，上次我了解的信息还不够完成汇报，还有几个问题，我需要再向您确认一下”。这些都是比较好的缓兵之计。

在处理好当下应急的前提下，加上对这次情况准备不足的反思，对下次提前组织材料的安排，这个答案，就很棒了。

四、高维度问题

如果说一个新员工的述职，10分钟自述，5分钟提问，一般不会进行到这个环节。，不排除在新员工当中，有特别优秀的选手，这时，领导会给个机会，考察新员工可能的提升空间。他会追问下面的问题

1.2022年党政行业的指标是多少？你具体对接的媒体行业指标是多少？省内分解的是多少？要是辅助总监完成这个指标，你认为今年媒体行业可以具体做哪些事？

可以说，如果听到这个问题，作为一个新员工转正述职，你的任务已经完美完成了。这时，你处于一个100米冲刺过线，正在跑200米的时间点。换句话说，部门领导对你作为一个新员工，在之前的应对表现上，十分满意。现在的问题，是属于总监和部门核心骨干考虑的问题，他提前向你提出，是给你一个机会，也是看看，作为一个新员工，是不是那个相当将军的士兵？这时，你可能不会有这个问题的正确答案，你只要结合自己平日和总监的工作对话，以及小领导的工作思路，回忆指标，谦虚谨慎给出自己的建议就行。

切忌，之一，直白，了解就说，不懂千万不要装懂，不了解或者提不出切实可行的方案是正常的，胡说瞎说就不好了。第二、不要偏离部门基调和总监基调。部门定下的大政方针和总监的思考，在这个场合不容置疑，毕竟对新员工的自己，执行力才是之一位的，怎么执行是 ，吐槽而又没有切实可行的解决方案，那是大忌。

2.你认为，现在总监看管的这个行业内，客户经理和行业经理的工作有哪些机制上的问题？怎么改进？

这个问题更为开放，对你的要求和期望也更高，机制改革是总监这个级别的部门核心员工的思考。领导不会给你那么大的难题，注意，这个问题的回答还是要体现系统化的思路，可以遵循，发现问题--gt分析问题--gt给出解决方案这一逻辑，结构力的组织答案，答案不一定成熟，领导考察的是新员工是否有这个思考的意识和组织思考的能力。

五、

到了这里，岗位理解、自我认知、学习成果、高维度问题考量都结束了。需要提醒各位的是，在任意一个问题的回答中，务必要记牢三个原则

之一、结构力思考的原则。也就是多用一三结构，一个论点先给出答案，三个论据来支撑。不要只想自己讲的high，面试官也是人，论据尽量保持结构化，时间宝贵，单位时间内传递最干货的内容，是高效沟通和保持面试官接收质量的保证。

第二、满招损谦受益。对于自己拿不准的问题，可以先管理一下面试官的预期，“这个行业不是我看管的，这个产品我没有接触过，这个问题我不是太专业”，领导也是人，谦虚一点，总是没错的。对于自己拿不准的问题，做开放式的回答。不要忘记追加自己后续学习和学习路径的思考。不懂不怕，怕的是不懂还不学；不学不怕，怕的是不学也不找人问。

第三、不要就着场景回答问题。通俗点说，不要被问题牵着鼻子走，就好像之前那道场景题，如果掉到题干的陷阱里，光顾着解释和挽回局面，那大概率就低分了。按照古典老师的说法，任何回答问题的 都在问题以外，所以要跳出这个框架去思考问题，就是跳出之一序列到第二序列去思考的 ，好像要想超车，在二挡使劲加油是做不到的，请切换到三档。很多具体问题的背后都是模式、机制和底层能力的问题，需要跳脱框架后在回答。也许做的好了，以后，有一天你也可能笑着回答，“这个问题，我大概率是不会遇到的”。

我想，一个新员工，到这，差不多了，应该会迎来领导好评，甚至是其他进一步的机会。如果我是面试官，我也喜欢这样的好苗子。

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