杰夫伊梅尔特新工作（杰夫伊梅尔特的经营理念）

伊梅尔特：如何打造逆境领导力 杰夫·伊梅尔特：“坏日子”会让领导者更加出色

作者：［美］杰夫·伊梅尔特

来源：《如坐针毡》，由机械工业出版社出版

前言

2001年，杰夫·伊梅尔特在世纪经理杰克·韦尔奇卸任后，接棒执掌美国通用电气（GE）公司。作为一家世界级制造业巨头，曾经的“9.11”恐怖袭击震惊世界，而通用电气几乎与这场悲剧的每个部分都有关联：由GE租赁的、安装着GE生产的发动机的飞机，撞向了由GE提供再保险的大楼，现场的一切被GE旗下的NBC电视台全球直播。紧接着2002年底亚洲“非典”爆发，2008年又遭遇金融危机…面对一个个至暗时刻，伊梅尔特带领通用电气调整业务重心，进行大刀阔斧的改革，让公司的业务更加全球化、多元化、数字化，在困境和危机中挣扎求生。重压之下，领导者该如何做出决策，首要专注于哪些事？/01领导者投资于成长

2001年，“9·11”事件的爆发，让涉及保险业和航空业的通用电气股票大跌。很快，2002年11月，公司再次遭受重击，原因是亚洲多国爆发了“非典”（SARS），前往亚洲的航空旅行宣告中断。

即便通用电气面临的困境始终不间断，但是在伊梅尔特眼中，他更在意的是为公司找到正确的前进方向。上任几个月后，伊梅尔特决定要进行一系列大胆的投资，以提升增长率，丰富公司的业务，让通用电气真正实现在技术、全球化或成本方面的领先地位。首先，大规模投资新技术，进入生命科学、航空电子设备和可再生能源行业，以振兴公司的工业业务。同时，退出正在损害公司现金流的保险业务。最后，让通用电气金融的其余部分增长，保持稳定的盈利，同时工业业务也可以迎头赶上。仅在2003年，通用电气用于收购的支出就超过了历史上的任何一年。/02技术优先伊梅尔特觉察到，如果不在重大技术上押注，企业和领导者只能勉强度日。他上任后的之一批举措之一，就是划拨了1亿美元重振通用电气的研发中心，把重点放在技术上。通用电气的全球研发中心旨在为三种技术带来了价值：纵向技术、横向技术和指数型技术。纵向技术位于通用电气每一项业务泳道的中心。不管通用电气在航空、电力或运输领域要推出什么样的下一代产品、做什么样的下一代创新、解决什么样的问题，全球研发中心都可提供帮助。横向技术能够提升整个公司的水平，为我们所有的产品和流程提供信息与改进。全球研发中心在这些领域的工作，带来了多重回报。全球研发中心理所当然地也会关注指数型技术，如人工智能、虚拟现实和纳米技术的发展。指数型技术之所以称作“指数型”，是因为它们的扩展速度相当于甚至超过了摩尔定律。这三种技术是保持未来竞争力的 *** 。/03扩大全球人才库壮大全球的研发机构是另一项重要举措。通用电气在印度班加罗尔建立了一家大型研发中心，雇用了6000名以上的科学工作者。该研发中心可以为通用电气提供全天候的研发服务。每位身处美国辛辛那提的通用电气员工，都可以在快下班的时候给同事发去需求，来自印度班加罗尔的员工便可以在美国员工睡觉时完成工作。这让通用电气变得更高效、更快捷，也让公司得以接入更庞大的人才库。关于“先有鸡还是先有蛋”的问题，有人会问，通用电气在世界各地的研发中心，在带动公司收入方面的作用真有这么强吗？还是说，它们仅仅是日益全球化的受益者？伊梅尔特认为是前者。在扩大全球研发中心之前，通用电气的客户主要是和公司的销售人员接触，而在这之后，他们能更方便地接触到通用电气的工程师，这对业务很有好处。工程师的专业知识比任何销售说辞都更有说服力。这样的举措，使得通用电气在德国的医疗业务，市场份额翻了一倍，在巴西的火车机车销售呈爆炸式增长。在中国，通用电气的全球研发中心办事处设在上海，它成了公司与中国企业建立联系的地方，也让通用赢得了客户的信任。在上海，也在每一个地方，通用电气对全球研发中心的投资证明了自身的价值。/04领导者要展开系统化思考系统化思考会让领导者更加关注各个组成部分是如何相互关联的，以分析市场和组织的复杂性。传统的线性分析会把系统分解成独立的元素，然后寻找它们之间的因果关系。但如果一个系统的许多部分都是相互依赖、彼此混合的，你就必须从两个维度来思考：纵向（在产品所属的单一市场里）和横向（在多个市场里）。在进行系统化思考的过程中，首先，你必须超越单纯地观察事件或数据，进入另一个层次的探究：识别行为模式以及驱动这些模式的结构。在通用电气内部，伊梅尔特会去研究各部门有哪些共同行为，再去观察通用电气之外的那些不只改变了通用电气的商业格局，也改变了所有人商业格局的因素。举一个最近的例子，想一想新冠肺炎疫情以及它在全球经济中引发的涟漪。不管此类市场变化的原因是什么，领导者务必加以密切关注，评估其影响，并做出相应的决策。对伊梅尔特和他的团队来说，系统化思考总是从倾听通用电气客户的意见开始的。相较于其他群体，通用电气的客户提供了更多的见解和数据，进而帮助通用电气团队引出了一些更好的想法。伊梅尔特依赖的另一个群体是公司内外的科学家。他们善于观察整个系统的效率，而不是沉迷于其中的单个模块。他还会定期与一些其信任和尊敬的首席执行官共进晚餐，如美国运通的肯·切诺特（Ken Chenault）、强生的比尔·韦尔登（Bill Weldon）、IBM的彭明盛（Sam Palmisano）、百事可乐的雷孟夫（Steve Reinemund，以及继任的卢英德）。伊梅尔特每年坚持阅读50～60份年报，让自己接受新的想法。“绿色畅想”这一活动就是他系统思考的结果之一。/05反文化倡议：绿色创想为了转变通用电气的形象，伊梅尔特曾在公司内部发起了“创想突破”的项目。然而他却多次得到通用电气领导者给出的借口，“我可以为创新提供资金，但我的预算不够”。即便如此，伊梅尔特最终还是决定在公司范围内发起反文化倡议：绿色创想，以改变社会对通用电气是“全世界规模更大的污染厂商”的印象，正视企业的社会责任。通用电气的优势在于对环境政策有着深刻的了解，拥有一批相当于一所大学所拥有的才华横溢的科学家，与全球每一个客户都有着良好关系。通用电气可以利用自身庞大的技术资源，在提升收入的同时，发起一轮声势浩大的积极行动。项目的之一步，通用电气调查了环境法规对业务的影响，并研究了一些公司，如丰田，看它是怎样对待旗下成功的混合动力车普锐斯的。同时，通用电气调查了通用电气所有业务的领导者，并与客户进行了交谈。2004年，伊梅尔特联系了世界资源研究所（WRI）所长乔纳森·拉什，邀请他出席通用电气“绿色创想”的启动仪式：一场对通用电气全体员工直播的新闻发布会。伊梅尔特宣布，通用电气将把能源和环境技术的研究预算增加一倍，达到15亿美元，并承诺，7年内，通用电气自身的能源效率提高30%，全球温室气体排放减少1%。在当时，要让“绿色创想”变成一项大事业很困难。最关键的是，这需要来自公司基层的支持。为唤起员工的兴趣，伊梅尔特找了一位曾在通用电气各个业务部门工作过的强势领导者，让他在企业内外不懈地推销“绿色创想”。“绿色创想”是营销策略吗？毫无疑问，是的。通用电气想要改变自己的形象，付出努力去实现真正的改变，并展示出真正的、可衡量的有利影响。通用电气借这个项目，向市场推出的环保新产品，从卤素灯到沼气发动机一应俱全。通用电气也投入了大量资金：2008年，承诺投入7亿美元，2010年承诺再为研发投入14亿美元；在接下来的5年里，“绿色创想”的预算增加了100亿美元。此后的10多年里来，“绿色创想”创造了2700亿美元的收入。“绿色创想”成为通用电气历史上最成功的商业努力之一。结语：杰夫·伊梅尔特说，领导者必须把许多相互矛盾的事情做好。他们必须让自己的公司既庞大又敏捷，既全球化又本土化，既数字化又产业化。他们必须在模棱两可的条件下应对自如。2020年，伊梅尔特在斯坦福商学院的课上告诉他的学生们，“这太讨厌了，你们必须在Zoom上完成商学院课程。在这个疫情蔓延的世界，你们完全有权感到沮丧和焦虑，但不管你们信不信，你们需要这些坏日子，它会让你们变成更出色的领导者。”

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来源：［美］杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt），通用电气（GE）公司第9任董事长兼首席执行官。获评《巴伦周刊》“全球更佳首席执行官”、《福布斯》“全球更具影响力CEO”。执掌通用电气帅印期间，GE公司获评《财富》杂志“全美最受推崇的公司”，被《巴伦周刊》和《金融时报》联合评为“全球最受尊敬的公司”。本文内容摘编自杰夫·伊梅尔特亲笔作品《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》，机械工业出版社2022年8月出版，转载请取得授权。撰稿人：［美］杰夫·伊梅尔特责任编辑：王铮审核人：李双雷

《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》

作者：[美]杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt） [美]埃米·华莱士（Amy Wallace）

一部危机领导沉思录，一本在变局中突围的战地手记。杰克·韦尔奇继任者、《福布斯》“全球十大影响力CEO”杰夫·伊梅尔特亲笔自述，重现掌权通用电气16年的商业内幕。声明：本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请之一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权并按国家标准支付稿酬或立即删除内容！

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