如何在你的团队推行okr（产品研发部门okr制定模板）
具体使用和设置 都教你如何 产品团队的OKR(下)。
我们在团队管理和个人规划中经常用到OKR工具，那么当你想把OKR应用到团队管理中时，如何设定一个好的目标，让OKR真正发挥作用，而不是成为团队的压力或障碍？在这篇文章中，作者了 OKR的优缺点和 OKR的实用 。让 让我们看一看。在上一篇文章中，我们讨论了什么是OKR，什么是a 好 OKR。在本文中，我们将继续谈论OKR的优缺点，哪些团队适合它，如何在过程中与团队一起实际设计OKR，以及应用中的一些常见问题。
一、OKR 的优缺点？
OKR不是会让产品突飞猛进的灵丹妙药。它只是一个非常有用的测量工具。根据你的使用情况，会有不同的优缺点。1. 优点
1）专注于成果（Outcome）而非产出（Output）在上一篇文章中，我们讨论了结果和输出，以及如何用结果来定义OKR。
这也意味着，如果OKR设置得好，它可以有效地鼓励每个人关注结果而不是产出。如果你从目标出发去思考要做什么产品的改变，项目和结果的联系就自然的产生了。在计划项目的过程中，你可以提醒自己 这样做对我的OKR有帮助吗？ 如何最小化测试当前想法或战略方向是否有助于实现OKR的成本？ ，通过不断的反思，我们可以加强产出和结果之间的联系。
如果在做了某个功能之后，发现没有达到预期的效果，只要仍然达到同样的效果，就可以调整项目的方向，而不必进行无用的投资。
2）有一把尺来衡量进度、判断优先顺序
产品优化无止境。如果只是做正确的事，有时候很难选择。但有了OKR，团队会有明确的承诺和责任，可以专注于真正有助于结果的事情，避免与主要目标无关的事情占据团队 的能量。
如果你可以用仪表板检查OKR每周或每两周的进度，你会感觉到更多的反馈，知道你在前进。如果没有，你也可以提醒自己是否应该尝试不同的东西。
3）协助达成共识
写完目标后，你可以清楚地看到不同团队的目标是否与最终结果相冲突。如果有，可以在规划阶段提前协调沟通。如果一个OKR需要其他团队的批准，我们还可以讨论两个团队是否共享同一个OKR。当目标相，资源和优先事项将得到更好的讨论。
比如我现在的团队，需要隔壁推荐算法团队的支持，才能交付结果。经过讨论，两个团队决定分享 的OKR(虚幻的OKR，只是举例)；通过个性化内容实现更高。，并定期召开会议，一起讨论想法，共同为同一个目标做出贡献。
2. 缺点
1）定义不当的话容易沦为待办清单OKR的框架很好，目标和KR的制定需要练习。如果你太专注于 方式与 。和 时间限制和。不注重结果，就无法实现OKR的初衷。
输出是你的 输出与输出。以及你直接输出的之一手结果。可能是数码产品里的一个功能，也可能是内部运营的一个新流程。结果是 结果与结果。，也就是你的输出给人带来的影响。在数码产品中，是每个功能给用户带来的好处和改变的行为。在内部操作中，它是应用新流程后的值。
在上次OKR的介绍中，我也提供了一些例子和 来帮助你关注结果。如果还是不清楚，强烈推荐这本书，《Outcome over output》。我很喜欢他对这些术语的定义和心理暗示。
2）Key Result 定得过高，带给团队不必要的挫折与压力
我不 我不知道我是否应该说这是一个缺点。我觉得只要是目标框架，不管是KPI、OKR还是其他，都可能出现这个问题。毕竟人类不擅长做假设和预测。
我 我敢肯定，当我之一次开始使用OKR时，我每次都把它定得太高了。这种情况可能会持续不止一两个赛季，而是一两年。虽然一直在下调，但还是很难实现。
我只能说，领导，请面对现实吧。OKR不是用来鞭策每个人，然后强迫他们加班加点，烧脑的。OKR是用来设定方向的。It 如果你把标准定得很高，并不是说你有更好的机会达到标准！如果你能 如果你够不到，你可以 我够不着。试着找出你能的原因。不要够到它，调整它。，纠正OKR，使其更接近现实！虽然可能需要很长时间的练习，但只要领导愿意纠正和接受自己的估计错误，相信团队也不会过多指责。
3）运用不当时可能造成团队各自为政的情况
如果OKR过分保护自己的目标而忽视其他目标。目标划清界限后，很容易导致团队保护自己资源，各自为战，互不支持的负面效应。在这个时候， 分享OKR ；上面提到的是突破这种局面的有效 。
共享OKR有几个常见的方向。最常见的是针对紧密合作的成员(例如，a和B团队有共同的项目来推广和共享OKR)，或者针对垂直组织(例如，所有与 买家体验和。分享一个共同的目标，帮助买家找到自己喜欢的产品并购买)，或者对于横向组织(例如
队都必须一起遵守设计标准）。尽早找出和你相依性高的团队，一起定目标吧！二、什么样的团队适合用 OKR？
如果我是 OKR 的发明者，我可能会说「任何人都可以用 OKR！」（会吗）但事实上，我觉得虽然说的确他可以被运用在很多不一样的产业和组织，但我自己觉得弹性大、变动性高、需要探索试错的团队，其实是最适合使用 OKR 框架的。
我会这样认为的原因是，OKR 的更大优点是帮团队创造一个既模煳又清晰的空间，让团队在特定方向下还保有弹性与提升的空间。所以如果你的团队一直在跑实验、做测试、探索方向，那么你可能很需要这样子的空间，才不会把目标定太死，遏制了团队的发展。
三、手把手教学！该如何带领团队一起定 OKR？
我的领导风格比较是带领大家一起协作，所以会希望让团队成员都可以参与目标的设定，以下和大家分享我和团队一起订 OKR 的步骤与流程，让之一次尝试的人有个 可以参考。假设你已经有很明确的团队愿景和目的，只是要规划下一个季度或年度的话，可以往下看。
步骤一定义目标（Objectives）
，我会收集团队对于下一个季度的想法。如果你的团队是会对于目标有想法的，可以问大家「到下一个季度结束之前，我们想要达成什么？」，整理想法之后做；如果你的团队习惯自上而下的目标制定方式，那么你可以先定出一个目标草稿，分享给大家，问大家「这个目标大家觉得优点是什么，缺点是什么，是可行的吗？」，整理反馈之后做。
步骤二定义关键成果（Key Results）
目标有个方向之后，接着可以问大家「我们该如何知道我们正在朝这个目标前进?」我会建议不要直接问「我们要用什么指标」或「我们该如何衡量」，不是每个成员都会对商业指标和衡量方式有熟悉度，所以当你这样问的时候，有些人会不知道说什么。问上面的这种开放式问题，会比较容易开启对话！一样，收集反馈，询问大家为什么觉得这样衡量是好的，再。
步骤三写出之一版草稿、获取团队与合作伙伴的反馈
，OKR 还是必须由少数人来做取舍与决定，所以产品经理可以把大家的反馈听进去之后，写出之一版草稿，并且分享给团队与相关的伙伴们获取反馈。让团队参与 OKR 的定义好处多多，定出来的目标更容易让团队买单，也更容易创造责任感（ownership）。
四、其他 OKR 应用常见问题
Q通常都多久定一次 OKR 呢？
A以互联网行业来说，因为变动很快，每一季的 OKR 应该都要被重新讨论与调整，但一整年度的 OKR 大方向不应该改变。
Q如果定完下一季 OKR 之后，做了一个月之后发现 OKR 定得不够好，这个时候还可以改吗？
A! 我刚开始用 OKR 的时候常常会把 OKR 奉为圣旨，不敢动它，现在用久了，我不想让 OKR 主宰我的生命啊。老话一句，面对现实，如果它不合时宜，在和自己团队、相关讨论过后决定要改动，那就改！改动之后也要好好告知所有人「为什么」要改，沟通清楚就没问题啦。
Q我们每周和老板报告 OKR 进度的时候，都很任务导向，像在报告我们之前做了什么、之后又要做什么，太过于琐碎，要如何更改报告方式让我们更专注在目标呢？
A，我还是会建议可以重新检视现在订的 KR 是否太「产出」导向。那么假设你的 KR 设定都没有问题，纯粹是报告的方式想要被调整的话，我认为在报告的环节上，或许可以从 what works/what doesn’t work/what’s next 的角度切入，也就是说，不用说出所有事情，聚焦在「学到的东西」和「因为我学到这些我会这样调整」的内容身上，可以更有效的开启对话。如果有其他 OKR 的应用问题，欢迎私信交流。
就说这么多。
作者骆齐；公众号产品经理骆齐
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