咨询项目落地（如何界定并实现一个咨询项目的落地？）

项目落地是什么意思？如何定义和实现一个咨询项目的落地？

人们常说 专业的事情留给专业的人去做。，所以当企业有改革需求时，一般会找咨询公司帮忙形成方案并实施。

老板总是担心，担心有去无回，担心落地受阻，无法实施。

一个突出的矛盾

——如何界定企业咨询项目的落地？

企业的要求往往简单直白，就是结果，比如公司增加多少销售额？利润增加多少？

甚至大家都应该明白，企业最直接的经营成果(销售额和利润)不是由单一项目决定的，而是与市场环境、国家政策、产品质量、企业团队、运营模式、管理机制等等有关。

一个正常的企业 s的咨询项目往往是单一的咨询，比如管理机制(甚至是管理机制中的考核方案和激励方案)、信息化、生产管理、营销策划、品牌管理、团队激励等等。

启动多个项目，保证企业的经营成果，表面上是好的，实际上是无法操作的。成本压力和各种项目消耗的时间精力，对于企业来说简直是无法承受的。

，当企业要求顾问承担经营成果时，顾问往往难以接受。

企业的要求与顾问的实际情况不符，造成合作障碍。我们能做什么？

还有一个难点，就是企业主往往有自己固有的思维和逻辑。在接受新 时，他们往往保留自己的想法和设置，以至于在实施时，他们往往会插入老板 的思想和意识融入改革计划。

几乎所有的咨询师都会遇到一个问题企业项目改革更大的难点就是老板.我能做什么？

企业管理咨询的内容非常广泛。我辅导过的项目(阿米巴商业模式项目咨询)的定义标准如下

一、看思维意识

传统管理机制注重控制和过度的规律性，再加上人性使然，大多数员工往往最关心两个问题

1)能拿多少？2)要做多少事？

有趣的是，许多商业领袖，甚至老板，都会询问公司的琐事。七姨和八姨 大多数，但他们往往忽略了企业经营的本质和 ，即利润结果和目标导向。

老板们应该问问自己我到底需要一个什么样的员工?事实上，这是可以逆转的。，老板应该问问自己我经营企业为了什么？.

有多少老板是为了民族复兴？很多老板创业是因为没有饭吃，没有活干，没有钱。大部分老板创业的根本目标是——盈利。那就是企业经营，利润是至高无上的追求。

为了实现对利润的追求，我们会设定阶段性目标，进行过程控制，从而为总体目标的实现奠定基础。

所以老板最关心的应该是盈利结果和目标导向。

如果所有员工都关心这个怎么办？

那里的员工和。人心所向，它将决定这个企业的发展和未来。至少，每个人都关心同样的内容，至少每个人 的心是一样的，这对企业管理很重要。

所以，看思维意识的之一要点是员工是否关心经营利润与经营目标。

，因为阿米巴原虫 美国自己的机制主张巴基斯坦分裂和独立核算，这将产生一个副作用，即它受本巴利益的指导，而忽视了整个或其他巴基斯坦的利益。

有鉴于此，阿米巴必须进行整体战略管控，而不是像承包制一样放任自流。，要加强文化建设，倡导和实践利他文化，或称之为 帮助文化 。

我曾经工作过的一家公司在帮助文化方面做得非常好。比如领导与下属发生冲突时，领导要对下属给予客户礼遇，协助下属成交。领导和下属同桌吃饭，一般都是领导买单请客。

比较有意思的一点是，新员工入职，所有的部门干部都会关心新员工，帮助新员工解决一些基本的困难，在帮助文化的基础上形成家庭文化。

虽然有时候觉得对领导不公平，这个习惯让公司有了凯越

二、看行为动作

阿米巴商业模式有两个核心板块，一个是文化体系，一个是独立核算体系。

，只要阿米巴经营得以实施，每个利润部门都必须有一份利润表作为该部门的核心工具 的商业政策和战略。

利润部门的每一个决策都要根据报表、数据和客观事实来做出。

阿米巴还有一个核心人员培养。企业的生存和发展是以人才为基础的，所以，看思维意识的第二要点是公司要形成帮助文化，形成整体意识，要有大局观。.

如何培养人才？独立核算与培养巴长；盈利意识是手段之一。阿米巴本身的魅力就在于让巴长学会了计划和决策，学会了独立。

传统管理就像计划经济。老板和几名高级管理人员组成了公司。的经营计划，然后分解到各个部门，再形成KPI指标，要求各个部门去执行和考核。

阿米巴经营就像市场经济。老板只需要定一个战略方向，每个车长会拟定自己的车长计划和目标，提交上级车长审批，车长之间就存在市场交易关系甚至是竞争关系。

有人才则企业兴，无人才则企业衰

1)每一根盈利棒线都有报告，必须根据报告进行分析和决策；

2)企业管理从传统的 计划经济与政治。到 市场经济与金融。全面动员巴昌 的主观能动性和积极性。

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三、看经营成果

，所谓经营成果一般指利润及销售额。我们根据咨询辅导的经验，将经营成果分为五个层次，分别如下

1）3－6个月，成本节约会有显著效果；

2）6－12个月，销售业绩会有明显提升；

3）1－3年，会形成企业的人才梯队；

4）3－5年，公司会有良好的文化氛围，形成活力场；

5）5年以上，打造幸福型企业。

其实企业最想看到的结果应该就是经营成果。然则，有一重点需要说明，经营成果的出现，是有很多约束条件的。

千万不要以为，找一个咨询公司，就一定能够帮助公司解决利润问题、销售问题，绝对不是这样的。要解决这些问题，主要还是要靠企业本身。

一个谋臣再厉害，没有英名的主公，也必将碌碌无为。如张良、韩信，本都可以为项王所用，结果都成为大汉的“三杰”，而范增贵为亚父，最终也是负气出走，生毒疮而亡。

咨询公司的顾问就是谋臣，而企业老板则就是主公。

咨询公司能够取得很好的经营成果，往往是因为企业本身有较好的改革基因。

原则上，如果企业在思维意识上、在行为动作上，都发生了实质的改变，则经营成果一般都会出现。

那么，如何来保障并实现咨询项目有效落地呢？

阿米巴经营模式说起来很简单，但涉及的内容模块却也不少，企业刚刚开始执行时，往往比较迷茫，抓不住重点。

一般情况下，有三大核心

一、抓经营报表与分析决策

阿米巴经营报表相对于专业的财务报表，是一个经营简化、白话处理的报表，即减少报表科目与层级、减少专业术语、简化计算、简化表单，实现让小学生都可以看懂。

然后，就这么一个简单的报表，让各个巴建立起来，却也难度不低。

并非报表难以设计，而是阿米巴报表目的之一是用于指导经营，所以经营报表要有及时性，要求每月、每周，甚至每天统计数据，形成报表，并进行分析决策。

这就要求每个巴每天要进行数据统计、汇总，然后录入报表，再根据报表发现问题，提出改善方案与建议，会花费相当的时间与精力。

不单占用各个巴的时间与精力，财务部门也要进行配合，从而也会产生一定的抗拒性。

而每个巴也会给出很多理由，如1）我们不懂财务；2）我们只是个部门长，要什么报表；3）时机不成熟；4）数据统计不准确，没有意义；5）太忙没时间，要不配备一个财务助理；等等……

事实上，最核心的原因就是传统习惯难以改变，不愿意作为，害怕增加自己的工作量。

对于此，我们一般都会建议——强化训练。

刚开始实行阿米巴的企业，一般很难做到每日做报表、做分析，但至少应该做到周报表、周分析。所以，强化训练的形式就是每周召开一次经营分析会。

在会议中，必须呈现经营报表 ，并做出数据分析与判断，且必须根据数据做出决策方案，并明确责任与完成时间节点。通过会议，迫使各级巴长养成及时统计数据、做报表，以及根据报表数据做分析决策的习惯。

在实际的训练过程中，一定会出现各种问题，如报表数据错误、分析决策没有思路、各种埋怨，等等，但一定要坚持，直到大家养成习惯。

，各巴的经营利润应该要与各巴的收益挂钩（可以考虑存量分红、增量分红、虚拟股、合伙人机制，等等），这样对大家的正向作用更明显，效果也自然更好。

二、抓目标导向与进度管控

经营目标的设定与具体操作计划，是每个企业在实际经营管理中的必备手段。

比较常见的方式一般是年度与规划会议，在会议中制订年度目标并分解，分解到每个季度、每个月、每个部门、甚至每个人，从而设定KPI考核指标。

这是比较典型的管控式做法，属于比较传统的集权式管理，或者称之为企业的“计划经济”。阿米巴的做法则是企业决策层只做战略方向的把控，而具体的执行与操作则完全由各个巴长来完成，属于企业的“市场经济”。

在此，推荐一个比较新的、流行的、世界的，也非常好用的一个工具——OKR。

OKR很多人将之归于绩效考核一类，我个人不完全认同。考核往往是被动的、强迫的、自上而下的，而OKR设计的本义是鼓励员工自我设定挑战目标，实现自我价值的超越。

所以，OKR是一套自我管理的目标体系，而不是一个常人所讲的考核工具。如果将OKR设定为考核工具，则其将沉沦为KPI的衍生品，没有存在的必要。

（具体OKR的详细解读，请参阅笔者的前面文章。）

为了更好地促成目标达成，我们建议在每周经营分析会的，加入OKR的元素，我们称之为“对标会”，即比对目标完成情况，分析存在问题，并提出改善意见与方案。

这样，OKR对标会与经营分析会的流程就完全统一，更大程度提高会议效率，并通过对标会对目标进度进行有效的把控，更加有利于目标的实现。

三、抓企业文化与培训体系

如图，两大家族的两百年历史，左侧的家族信仰基督教，右侧家族则是无神论者。从数据上看，文化的力量非常强大。

，企业文化，在中国的很多民营企业是缺失的。

阿米巴经营模式在中国运用得并不是十分理想，其中一个很重要的原因在于稻盛和夫对文化的执念，以及中国企业对文化建设并不感冒。

稻盛和夫固执地认为，企业经营必须先做文化建设，先进行思想统一，才有可能真正形成合力，才能将企业发展壮大。

而中国企业在实际经营过程中，更加注重现实主义，注重物质激励 人的自私性，从而激发员工完成公司经营目标。

我认为，文化建设非常重要，甚至是企业长治久安的必要条件，因为文化可以升格为信仰，而信仰则可以传承千年。

而且，因为中国式阿米巴挂钩了物质激励，极大程度地 人们的私欲，导致很多员工只关心本巴利益，而忽略公司以及其它巴的利益。，也需要文化方面的教育。

，我也认为，企业改革不一定非要先做文化建设，也可以与企业管理机制改革同步进行，也可以放到后期再推行。先让企业挣钱，让员工吃饱穿暖，之后，他们的精神需求自然会被激发。

企业文化的形成有两大核心手段一为领导表率，即所谓“君为臣纲”，企业老板要有老板的样子，要成为所有员工的表率和模范；一为培训体系建设。

培训体系是企业文化非常重要的推手，为什么？

，培训是文化建设的前提条件。培训是公司的一种福利制度，是员工学习提升的重要方式，是公司软文化的体现，属于公司文化建设重要的一个环节。

，培训是文化宣导的一个重要舞台。 文化建设主要在于领导的日常行为之表率，然企业管理的方式不单纯是做，也要时常说，而培训会议则是宣扬公司文化更好的机会与舞台。

，培训是营造文化氛围的重要方式。经常组织培训的公司，往往公司有良好的学习氛围，公司员工的整体素养与积极性往往比较高，这本身就是一种文化。

，培训是培养人才的重要手段，是文化建设中不可或缺的环节。培训可以培养人才，本就是其本身职责之要求。而企业文化建设却未必对人才培养有刚性的要求。

从阿米巴体系来看，经营哲学（即企业文化）是企业之基石，阿米巴组织（即架构、分巴）、经营会计（即独立核算、内部市场化），则是企业经营中的主要手段与技术。

，企业想要壮大与发展的内核却是人才培养，只有这样才能达到企业文化的更高境界——构建幸福企业。

所以，人才培养实质是企业文化建设所追求终极目标（幸福企业）的关键点。

在具体操作过程中，人才培养可以参考以下几种方式

内部讲师竞聘、建立训练体系、分享会、读书会、培训考核机制（如转训）、培训打分制度、培训关联晋升、讲师奖励制度、等级制度，等等……

（详情可以参阅笔者前文关于培训体系建设的讲座。）

中国民营企业经历了野蛮式成长向正规化科学发展的过程，，中国的老板也由传统的营销型老板、机遇型老板，向技术型老板、管理型老板（也称“系统型”）转变。

老板本就是社会之精英，也非常清楚明白企业改革、与时俱进的重要性。

企业管理正规化、科学化是时代的要求，社会的要求，甚至是 和民众的要求，乃是大势，不可阻挡。

所以，如何界定以及怎么实现咨询项目的落地？这其实不是老板要考虑的关键问题。

一旦决定做，就不要迟疑，从某种意义上说，也许在改革中，即使交点学费，也是一笔财富，是经验资产。当你想成功率百分百的时候，也许光阴已失，机会不再了。

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